Recenze: Svazek 45 - Vzdělávání

Recenze: Svazek 45 - Vzdělávání


We are searching data for your request:

Forums and discussions:
Manuals and reference books:
Data from registers:
Wait the end of the search in all databases.
Upon completion, a link will appear to access the found materials.

How to Teach je nejnapínavější, nejčitelnější a nejužitečnější učební příručka, která byla kdy napsána. Není to práce suchého teoretika. Jeho autor strávil půl života prací s městskými dětmi a pomohl jim objevit zcela nový pohled na sebe. Tato kniha vás seznámí s triky obchodu, které vám pomohou udělat to samé, od drobností, jak zvládat obtížné třídy, až po přesně to, co byste měli při označování jejich práce hledat. How to Teach pokrývá vše, co potřebujete vědět, abyste byli tím nejlepším učitelem, jakým můžete být.


Učitel historie

The History Teacher je nejuznávanějším časopisem ve Spojených státech, který se věnuje efektivnější výuce historie na pre-vysokoškolských školách, komunitních vysokých školách a univerzitách.

„Pohyblivá zeď“ představuje časové období mezi posledním číslem dostupným v JSTOR a posledním vydaným číslem časopisu. Pohyblivé stěny jsou obecně zastoupeny v letech. Ve výjimečných případech se vydavatel rozhodl mít „nulovou“ pohyblivou zeď, takže jejich aktuální vydání jsou k dispozici v JSTOR krátce po zveřejnění.
Poznámka: Při výpočtu pohyblivé stěny se nepočítá aktuální rok.
Pokud je například aktuálním rokem 2008 a časopis má 5letou pohyblivou zeď, jsou k dispozici články z roku 2002.

Podmínky související s pohyblivou zdí Pevné stěny: Deníky bez přidávání nových svazků do archivu. Absorbováno: Deníky, které jsou kombinovány s jiným titulem. Kompletní: Časopisy, které již nejsou publikovány nebo které byly spojeny s jiným titulem.


Journal of Educational Administration

Studie zkoumá charakteristiky silných školních kultur využíváním dalších zdrojů ze strany ředitelů v rámci implementace národní reformy.

Učení se z neúspěchu nebo z neúspěchu v učení: perspektivy ředitelů škol

Vzdělávací organizace čelí řadě neúspěchů spolu s úspěšnými postupy. Ačkoli jsou potenciálním zdrojem učení pro organizace, vyskytují se selhání & hellip

(Ne) efektivní vedení? Zkoumání souhry výzev, cílů a opatření v kontextu zlepšování školy

Tato studie si klade za cíl prozkoumat, do jaké míry jsou ředitelé škol sloužících znevýhodněným komunitám v Německu schopni stanovit vhodné cíle a vybrat vhodné a

Distribuované postupy vedení a výkon vědecké práce studentů prostřednictvím čtyřcestného modelu: zkoumání neúspěchu v znevýhodněných školách

Studie se zajímá o & hellip

Neúspěch není konečný: pohled ředitelů na vytváření inkluzivních škol pro studenty se zdravotním postižením

Účelem tohoto článku je popsat a analyzovat, jak tři ředitelé pokoušející se vytvořit efektivní inkluzivní školy pro studenty se zdravotním postižením identifikovali a podporují

Je to vaše osobnost, vaše hraniční vedení nebo obojí? Integrativní přístup ke zlepšení efektivity týmu vedení školy

Reorganizace škol a řízení prostřednictvím týmů je považováno za způsob, jak dosáhnout školních cílů, zejména ve vzdělávacích kontextech, které jsou vysoce zaměřeny na měřitelný student a pomoc

Pochopení složitosti vedení na úrovni systému v prostředí anglického školství

Účelem tohoto příspěvku je prozkoumat úlohu a postupy vedení vedoucích pracovníků v anglických multi-academy trustech (MAT) s ohledem na význam & hellip

Učení se z inteligentního selhání: organizační zdroj pro zlepšení školy

Školy jsou složité a nedokonalé organizace, a proto není možné, aby se ředitelé škol zcela vyhnuli neúspěchům. Schopnost poučit se z neúspěchu je zásadní a důležitá

Plánujete na co? Analýza kvality a obsahu základních příčin v plánech zlepšování školy

Ve vedení školství existuje omezený výzkum analýzy hlavních příčin. Přesná diagnostika a upřesnění hlavních příčin - proč - organizačního selhání, stejně jako & hellip


Nezaměstnanost a užívání návykových látek: přehled literatury (1990-2010)

Tento článek shrnuje výsledky komplexního přehledu mezinárodního výzkumu publikovaného v letech 1990 až 2010. Výzkum byl zaměřen na prevalenci užívání návykových látek/poruch mezi nezaměstnanými a zaměstnanými, dopad zneužívání návykových látek na nezaměstnanost a naopak, vliv nezaměstnanosti na léčbu závislosti na alkoholu/ drogách a odvykání kouření a vztah mezi hospodářským cyklem, mírou nezaměstnanosti a užíváním návykových látek. Bylo identifikováno více než sto třicet relevantních studií zkoumajících tyto problémy. Hlavní výsledky jsou následující: (1) Riziková konzumace alkoholu (spojená s nebezpečným, nárazovým a těžkým pitím) je častější u nezaměstnaných. Je také pravděpodobnější, že budou kuřáky, budou užívat nelegální a předpisové drogy a budou mít poruchy alkoholu a drog (zneužívání, závislost). (2) Problémové užívání návykových látek zvyšuje pravděpodobnost nezaměstnanosti a snižuje šanci na nalezení a udržení zaměstnání. (3) Nezaměstnanost je významným rizikovým faktorem užívání návykových látek a následného vývoje poruch užívání návykových látek. Současný výzkum však poskytuje pouze omezené informace o tom, kterých jedinců je větší pravděpodobnost ovlivnění. (4) Nezaměstnanost zvyšuje riziko relapsu po léčbě závislosti na alkoholu a drogách. (5) Přesná povaha vztahu mezi nezaměstnaností a pravděpodobností odvykání kouření zůstává nejasná kvůli smíšeným výsledkům pozorovaným v přehledu literatury. (6) Pití a kouření se jeví jako procyklické. Pokles vidíme jak při poklesu ekonomiky, tak při zvyšování míry nezaměstnanosti. U dospívajících uživatelů drog byl naopak pozorován proticyklický trend. Tyto studie však neposkytují žádné přesvědčivé ani doplňující informace o užívání návykových látek mezi nezaměstnanými. Tento dokument pojednává o výhodách, omezeních a problémech výzkumu, navrhuje řadu budoucích výzkumných otázek a nastiňuje důležité důsledky pro tvůrce politik a odborníky z praxe, zejména pokud jde o prevenci a podporu povolání a rehabilitaci.


Pokyny pro autory

Přezkum vysokého školství zajímá se o empirické výzkumné studie, empiricky založené historické a teoretické články a vědecké recenze a eseje, které posouvají studium vysokých škol a univerzit vpřed. Nejcentrálnější aspekt RHE je význam předmětu pro ostatní vědce v této oblasti a jeho užitečnost pro akademické vůdce a tvůrce veřejné politiky. Rukopisy odeslány pro RHE potřeba rozšířit literaturu v oblasti vysokoškolského vzdělávání a v případě potřeby se může propojit napříč obory a obory. Výběr článků k publikaci je založen výhradně na výhodách rukopisů s ohledem na koncepční nebo teoretické rámce, metodickou přesnost a vhodnost a/nebo jasnost myšlenek a shromážděných faktů. Naše publikace se navíc soustřeďují na problémy v rámci amerického vysokého školství a jakýkoli rukopis, který zasíláme ke kontrole, musí mít jasné důsledky pro vysokoškolské vzdělávání v USA.

Pokyny pro přispěvatele

Rukopisy by měly být psány, krát nový římský, 12 pt. písmo s dvojitým řádkováním, včetně blokových uvozovek a odkazů. Každá stránka by měla být očíslována v pravém horním rohu stránky a měla by obsahovat běžící hlavu. Jako první stránku rukopisu uveďte název příspěvku, abstrakt se 100 nebo méně slovy a klíčová slova (tato stránka se nezapočítává do limitu stránky). Jména, institucionální příslušnosti, adresy, telefonní čísla, e -mailové adresy a krátký životopis autorů by se měly objevit na samostatné titulní stránce, aby pomohly správnému maskování během procesu kontroly. Počáteční podání by neměla mít více než 30 stránek (s výjimkou abstraktu, klíčových slov, tabulek, obrázků, dodatků a referencí). Dodatky, které celkem obsahují více než 3 stránky rukopisu, mohou být umístěny online odděleně od článku. O to se během výroby postará redakční tým v koordinaci s vydavatelem a autory. Autoři by se měli řídit pokyny v 7. vydání publikačního manuálu Americké psychologické asociace, všechny rukopisy nedodržující všechny směrnice APA nebudou přezkoumávány. V žádném bodě rukopisu kromě tabulek neměňte písma, mezery ani okraje ani nepoužívejte funkce formátování stylu. Všechny tabulky by měly být odeslány v měnitelném formátu (tj. Nikoli jako pevný obrázek). Nahrajte svůj rukopis jako dokument aplikace Word. Všechny podpůrné materiály (tj. Tabulky, obrázky, přílohy) by měly být upravitelné v rukopise nebo samostatném dokumentu Word (tj. Nevkládejte tabulky nebo obrázky). Pro pevný obrázek nahrajte samostatný soubor JPEG s vysokým rozlišením.

Při maskování citací by autoři měli používat svůj nejlepší úsudek. Maskování některých nebo všech citací, které obsahují jméno autora, může recenzentům zabránit v tom, aby znali totožnost autorů. Za určitých okolností je maskování citací zbytečné nebo by mohlo samo odhalit totožnost autorů rukopisů. Protože autoři jsou v nejlepší pozici vědět, kdy bude maskování citací účinné, redakční tým s nimi pro tato rozhodnutí obecně odloží.

Rukopisy je třeba odeslat ve Wordu online na mc.manuscriptcentral.com/rhe. (Pokud jste se na tomto webu ještě nezaregistrovali, vytvořte si nový účet kliknutím na odkaz „Zaregistrovat se zde.“) Po přihlášení klikněte na odkaz „Autorské centrum“ a poté odešlete svůj rukopis podle vytištěných pokynů.

Pojem „střet zájmů“ znamená jakýkoli finanční nebo jiný zájem, který je v rozporu s prací jednotlivce, protože (1) by mohl významně narušit objektivitu jednotlivce nebo (2) by mohl vytvořit nespravedlivou výhodu pro jakoukoli osobu nebo organizaci. Doporučujeme všem autorům, aby si před odesláním jakékoli práce přečetli a dodržovali zásady ASHE o střetu zájmů. Přečtěte si prosím zásady na ashe.ws/ashe_coi

Vezměte prosím na vědomí, že Přezkum vysokého školství nevyžaduje, aby potenciální přispěvatelé zaplatili poplatek za odeslání článku, aby mohli být považováni za zveřejnění. Jakékoli jiné webové stránky, které se údajně hlásí k deníku a které vyžadují, abyste zaplatili poplatek za odeslání článku, jsou podvodné. Neposkytujte platební údaje. Místo toho vás žádáme, abyste kontaktovali RHE redakce na adrese [email protected] nebo William Breichner the Journals Publisher na Johns Hopkins University Press [email protected]

Kontrolní seznam autorů

Omezení stránky. Rukopisy by neměly přesáhnout 30 stránek (vyjma abstraktů, klíčových slov, tabulek, obrázků, dodatků a odkazů).

Maskovaná recenze. Všechny informace o autorovi (tj. Jméno, příslušnost, e -mail, telefonní číslo, adresa) by se měly objevit na samostatné titulní stránce rukopisu. Rukopis by neměl uvádět žádné autorství. Jakýkoli údaj o autorství bude mít za následek, že váš rukopis nebude odeslán.

Formátování. Rukopisy by měly být psány, krát nový římský, 12 pt. písmo, dvojité mezery, včetně uvozovek a odkazů, a každá stránka by měla být očíslována v pravém horním rohu stránky za sebou. Autoři by se měli řídit pokyny v 7. vydání publikační příručky Americké psychologické asociace, která zahrnuje běžící hlavy. Rukopisy, které nebudou dodržovat APA, budou odeslány.

Abstraktní. Všechny rukopisy musí obsahovat abstrakt 100 slov nebo méně a klíčová slova jako první stránka vašeho rukopisu (tato stránka se nezapočítává do limitu vaší stránky).

Poznámka autora. Poznámka autora může obsahovat uznání země, prohlášení o zveřejnění (tj. Zdroje financování) nebo jiná potvrzení. To by se mělo objevit na vaší titulní stránce (nikoli v maskovaném rukopise).

Tabulky. Všechny tabulky by měly být upravitelné. Tabulky lze nahrát do samotného rukopisu nebo do samostatného dokumentu Word. Všechny tabulky musí být čtenáři interpretovatelné bez odkazu na rukopis. Nezkopírujte informace z rukopisu do tabulek. Tabulky musí obsahovat další informace z toho, co již bylo uvedeno v rukopise (tabulky se nepočítají do limitu stránky).

Obrázky. Obrázky by měly být upravitelné v rukopise nebo v samostatném dokumentu Word (tj. Žádné vložené tabulky). U pevných obrázků nahrajte soubory JPEG ve vysokém rozlišení samostatně.

Reference. Referenční stránka by měla dodržovat pokyny APA 7. vydání a měla by být dvojitě rozmístěna (referenční stránky se nezapočítávají do limitu vaší stránky).

Přílohy. Dodatky, které celkem obsahují více než 3 stránky rukopisu, mohou být umístěny online odděleně od článku. O to se během výroby postará redakční tým v koordinaci s vydavatelem a autory.

Redakční korespondence

Veškerou korespondenci týkající se zasílání článků (žádné předplatné, prosím) adresujte jednomu nebo oběma z následujících redaktorů:

Dr. Penny A. Pasque, PhD
Redaktor, Recenze vysokého školství
341 C Ramseyer Hall
29 W. Woodruff Avenue
Státní univerzita v Ohiu
Columbus, OH 43210

Dr. Thomas F. Nelson Laird, PhD
Redaktor, Recenze vysokého školství
201 North Rose Avenue
Indiana University School of Education
Bloomington, IN 47405-100


Hodnocení klíčových prvků Montessori vzdělávání, která jsou sdílena s dalšími vzdělávacími metodami

Tato závěrečná část zkoumá studie, které nehodnotily Montessori metodu přímo, ale hodnotily další vzdělávací metody a intervence, které sdílejí prvky Montessori metody. Spolu s naším rostoucím porozuměním vědě, která je základem učení, mohou přispět k důkazní základně pro Montessori vzdělávání. Vzhledem k obrovskému množství výzkumu a omezenému prostoru, ve kterém je možné jej zvážit, jsou upřednostňovány systematické recenze a metaanalýzy.

Jednou z nejlépe prozkoumaných instruktážních technik je použití foniky pro výuku čtení dětí. Fonetika je výslovná výuka korespondence písmen a zvuků, která umožňuje dítěti rozluštit abecední kód. První školy Montessori byly v Itálii a italský pravopis má relativně transparentní individuální mapování mezi písmeny a zvuky, což činí z fonetiky logickou volbu metody výuky dětí mechanice čtení a pravopisu. Anglický pravopis je však mnohem méně pravidelný: zobrazení mezi písmeny a zvuky je mnoho a mnoho, a proto bylo použití foniky jako metody výuky pro angličtinu zpochybněno. Navzdory nesrovnalostem v Anglii však existují drtivé důkazy o jeho účinnosti. 38,39,40 Současně bylo učiněno velké úsilí v objasňování nervových mechanismů, které jsou základem raného čtení a poruch čtení, a ty také ukazují důležitost úspěšného čtení integrace zvukové a vizuální reprezentace. 41

Jako vždy ve vzdělávání je ďábel v detailu. Důležité je, že fonetické programy mají největší dopad na přesnost čtení, pokud jsou systematické. 39,40 „Systematickým“ se rozumí, že vztahy mezi písmeny a zvukem se vyučují v organizované posloupnosti, místo aby se učily ad hoc podle potřeby. V rámci systematické výuky foniky existují dva velmi odlišné přístupy: syntetická fonetika a analytická fonetika. Syntetická fonika začíná od částí a pracuje až po celku: děti se učí zvuky, které odpovídají písmenům nebo skupinám písmen, a pomocí těchto znalostí rozezvučí slova zleva doprava. Analytická fonetika začíná od celku a přechází až k částem: vztahy mezi písmeny a zvuky jsou odvozeny ze sad slov, která sdílejí písmeno a zvuk, např. ( Podtržení) na, ( podtržení) en, ( podtržení) nemocný, ( podtržení) orse. Několik randomizovaných kontrolních pokusů postavilo syntetické a analytické fonie proti sobě a není jasné, zda to má jednu z výhod. 40

Montessori přístup k výuce foniky je určitě systematický. Mnoho škol ve Velké Británii například používá seznamy slov vycházející z Morrisova „Phonics 44“. 42,43 Kromě toho je Montessori přístup k fonice spíše syntetický než analytický: děti se učí kód zvukových písmen před tím, než jej použijí ke kódování slov (pravopis) a jejich dekódování (při čtení). Jednou z kritik syntetické foniky je, že učí písmena a zvuky odstraněné z jejich smysluplného jazykového kontextu způsobem, který analytická fonetika ne. 44 Již dlouho se uznává, že cílem čtení je porozumění. Čtení pro smysl vyžaduje dovednosti založené na kódu i jazykové dovednosti, jako je slovní zásoba, morfologie, syntaxe a odvozování dovedností, 45 a tyto dvě sady dovedností nejsou pevně odděleny, ale spíše interagují na více úrovních. 46 Ve skutečnosti fonetická výuka funguje nejlépe tam, kde je integrována s instrukcí čtení na úrovni textu. 39,40 Výklad fonetiky v bohatém jazykovém kontextu - mluveném i písemném - je ústředním bodem Montessori osnov. Dosud však žádná hodnocení nepředstavovala výuku fonetiky ve třídě Montessori versus výuku foniky v konvenční třídě, takže není známo, zda je první z nich efektivně odlišná.

Výzkum v psaní podporuje Montessoriho názor, že psaní zahrnuje celou řadu dovedností, včetně rukopisu, pravopisu, slovní zásoby a vytváření vět. 47,48 Znalost těchto dovedností předpovídá kvalitu psaných skladeb pro děti. 49,50 Ve třídě Montessori se na těchto dovednostech pracuje samostatně, než se spojí, ale lze je i nadále procvičovat samostatně. Rostoucí počet výzkumů z konvenčních a speciálních učeben ukazuje, že specifická výuka dílčích dovedností psaní zlepšuje kvalitu písemných skladeb dětí. 51,52,53,54

Pokud jde o výuku matematiky pro malé děti, existuje mnoho doporučení, která by učitelé z Montessori uznávali ve svých vlastních třídách, jako je výuka geometrie, počet a operace pomocí vývojové progrese a sledování pokroku, aby se zajistilo, že výuka matematiky staví na tom, co každé dítě ví. 55 Některé z doporučených činností, jako například „pomáhat dětem rozpoznávat, pojmenovávat a porovnávat tvary, a poté je naučit kombinovat a oddělovat tvary“ 55, mapují přesně na smyslové materiály Montessori, jako je geometrický kabinet a konstruktivní trojúhelníky.Další aktivity, jako například „povzbuzujte děti, aby označovaly sbírky čísly slovy a číslicemi“ 55 na Montessoriho raný matematický materiál, jako jsou tyče s čísly, krabice s vřetenem a karty a počítadla. Byl zdůrazněn význam pojmových znalostí jako základu pro to, aby děti rozuměly zlomkům. 56 Montessori zlomkové kruhy - které poskytují senzorický zážitek s frakcemi od jednoho celku po deset desetin - poskytují právě takový základ, stejně jako praktická životní cvičení, jako je příprava občerstvení (jak by se měl krájet banán, aby se o něj mohl podělit tři děti?) a skládací ubrousky.

Nakonec v této části stojí za to vrátit se k trvalé pozornosti a samoregulaci, o nichž se tvrdí, že charakterizují zapojení dětí do učebních materiálů ve třídě Montessori. 2,3,4 Toto jsou důležité části komplexního kognitivního konstruktu výkonných funkcí (EF), které také zahrnují inhibici, pracovní paměť a plánování. Jednoduše řečeno, EF jsou souborem procesů, které nám umožňují ovládat své myšlenky a činy, abychom se zapojili do motivovaného chování zaměřeného na cíl. Že EF jsou rozhodující pro akademický úspěch, je podloženo množstvím důkazů z výzkumu. 57,58,59,60,61 Vzhledem k této klíčové roli se EF staly cílem řady individuálně podávaných intervencí, úplných učebních osnov a doplňků učebních osnov ve třídě, jako je CogMed (Pearson Education, Upper Saddle River, NJ), Tools of the Mind, 62 PATHS (PATHS Training LLC, Seattle, WA), hudba, jóga a bojová umění. Revizní studie je porovnala, včetně Montessori vzdělávání, a dospěla k závěru, že ve srovnání s intervencemi, jako je CogMed, které se zaměřují pouze na EF, představují školní osnovy největší příslib přístupnosti pro všechny a včasného zásahu, aby se děti dostaly na pozitivní trajektorii od samého začátku a postihující EF v nejširším slova smyslu “. 63


International Journal of Educational Research

The International Journal of Educational Research vydává výzkumné rukopisy v oblasti vzdělávání. Práce musí mít kvalitu a kontext, o kterém si redakční rada myslí, že by byla zajímavá pro mezinárodní čtenáře. Cíle a rozsah časopisů jsou:
& bull Poskytněte deník, který.

The International Journal of Educational Research vydává výzkumné rukopisy v oblasti vzdělávání. Práce musí mít kvalitu a kontext, o kterém si redakční rada myslí, že by byla zajímavá pro mezinárodní čtenáře. Cíle a rozsah časopisů jsou:
& bull Poskytněte časopis, který podává výzkum na témata, která mají mezinárodní význam napříč vzdělávacími kontexty
& bull Publikovat vysoce kvalitní rukopisy, které mají mezinárodní význam z hlediska designu a/nebo nálezů
& bull Podporujte spolupráci mezinárodních týmů výzkumníků při vytváření zvláštních problémů na tato témata

O čem mohou být papíry/speciální problémy?

Návrhy speciálních problémů a jednotlivé příspěvky mohou být na jakékoli současné vzdělávací téma mezinárodního zájmu. Zprávy vysoké kvality vzdělávací výzkum uvítání jakékoli disciplíny a metodiky bude vítáno. Cílem a rozsahem časopisu je však zajistit, aby publikoval vysoce kvalitní výzkum, který by mohl potenciálně informovat o výzkumu, politice a praxi nad rámec kontextu, v němž je původní práce prováděna.

Uvedený výzkum nemusí být komparativní (ve smyslu porovnávání aspektů vzdělávání v různých zemích nebo kulturách) článek může uvádět výzkum prováděný pouze v jednom místě nebo kulturním prostředí. Práci lze čerpat z jakéhokoli kontextu nebo výzkumného paradigmatu. Časopis má však tendenci publikovat empirické výzkumné studie, které mají jasný význam pro mezinárodní čtenáře. Práce proto musí mít následující vlastnosti:

& bull Silný teoretický rámec
& bull Jasné porozumění tomu, jak literatura kriticky souvisí se zkoumaným tématem
& bull Silný design a analýza
& bull Kritická analýza a doporučení pro další výzkum, politiku a praxi v mezinárodním kontextu
& bull Musí se řídit uvedenými radami „Pokyny pro autory“

Rovněž budou vítány příspěvky, které referují o výsledcích empirického výzkumu, příspěvky, které poskytují kritické přehledy literatury o výzkumu konkrétních vzdělávacích témat mezinárodního zájmu.

Rukopisy lze také odeslat do názvu Společníka s otevřeným přístupem do časopisu International Journal of Educational Research Open.

The International Journal of Educational Research vydává pravidelné příspěvky a speciální čísla na konkrétní témata, která jsou zajímavá pro mezinárodní publikum výzkumných pracovníků v oblasti vzdělávání. Pravidelné problémy mají otevřenou výzvu k rukopisům. Silné rukopisy budou zkontrolovány. Existuje zásada redakční rady, že slabší rukopisy nebo rukopisy, které nedodržují Pokyny pro autory, budou před kontrolou zamítnuty.

Zvláštní problémy se obvykle skládají z individuálně pozvaných rukopisů zpracovaných hostujícím redaktorem. Hostující redaktoři zodpovídají za sestavení autorského týmu a za proces peer review. Příklady nedávných zvláštních čísel publikovaných v časopise ilustrují šíři témat, která byla do časopisu zahrnuta: „Reprezentace rozmanitosti“, „Cross Curricularity“ a „Talkroom Based Talk“. Upozorňujeme, že návrhy zvláštních problémů musí být ve formátu popsaném v Příručce pro autory.

Jak se papíry hodnotí?

Příspěvky (včetně těch ve zvláštních otázkách) podléhají procesu vzájemného hodnocení s využitím mezinárodní skupiny výzkumných pracovníků, kteří jsou odborníky v příslušných oblastech. Rozhodčí jsou požádáni, aby posoudili kvalitu výzkumu a také relevanci a přístupnost příspěvku pro mezinárodní publikum. Časopis používá dvojitě zaslepené recenze, což znamená, že žádní recenzenti nejsou schopni zjistit autora (rukopisy). Autoři musí pro své rukopisy navrhnout tři recenzenty. Tito recenzenti by měli mít mezinárodní rozsah a alespoň jeden z nich by měl být z anglicky mluvící země. Autoři by neměli navrhovat recenzenty z jejich vlastní instituce nebo recenzenty, pokud by u recenzenta mohl dojít ke střetu zájmů. U zvláštních problémů jsou rozhodčí požádáni, aby nejprve posoudili kvalitu návrhu a poté posoudili celý obsah návrhu problému. [Podrobnější informace o tomto procesu jsou uvedeny v Průvodci pro autory: následujte odkaz z této stránky]


Procesy organizace a řízení

Sjednocující rámec pro přemýšlení o procesech - nebo posloupnostech úkolů a činností -, který poskytuje integrovaný, dynamický obraz o organizacích a manažerském chování.

Témata

Co číst dále

Dnešní manažeři jsou zamilovaní do procesů. Je snadné pochopit proč. Mnoho moderních organizací je funkčních a hierarchických, trpí izolovanými odděleními, špatnou koordinací a omezenou laterální komunikací. Příliš často je práce roztříštěná a rozdělená a pro manažery je obtížné dokončit práci. Vědci se ve svém výzkumu potýkali s podobnými problémy a snažili se popsat fungování organizace jinými než statickými, vysoce agregovanými pojmy. Aby bylo možné dosáhnout skutečného pokroku, musí být „příslovečná‚ černá skříňka ‘, firma, otevřena a studována zevnitř.“ 1

Procesy poskytují pravděpodobné řešení. V nejširším slova smyslu je lze definovat jako sbírky úkolů a činností, které společně - a pouze společně - transformují vstupy na výstupy. V rámci organizací se tyto vstupy a výstupy mohou lišit stejně jako materiály, informace a lidé. Mezi běžné příklady procesů patří vývoj nových produktů, plnění objednávek a méně zákaznický servis, ale stejně legitimní kandidáti jsou alokace zdrojů a rozhodování.

V průběhu let existovala v akademické literatuře řada procesních teorií, ale jen zřídka je někdo systematicky nebo integrovaně přezkoumával. Procesní teorie se objevily v teorii organizace, strategickém řízení, řízení provozu, skupinové dynamice a studiích manažerského chování. Těch několik vědeckých snah o řešení procesů jako kolektivního jevu bylo buď úzce zaměřenými teoretickými nebo metodologickými prohlášeními, nebo se zaměřilo především na jeden typ teorie procesů.2

Přesto, když jsou teorie pohromadě, poskytují silný objektiv pro porozumění organizacím a managementu:

Za prvé, procesy poskytují pohodlnou, střední úroveň analýzy. Protože se skládají z různorodých, propojených úkolů, otevírají černou skříňku firmy, aniž by analytiky vystavovali problémům „části-celku“, které sužovaly dřívější výzkum.3 Předchozí studie se spíše zaměřovaly buď na stromy (jednotlivé úkoly nebo aktivity) nebo les (organizace jako celek) tyto dvě věci nekombinovali. Procesní perspektiva poskytuje potřebnou integraci a zajišťuje, že reality pracovní praxe jsou výslovně propojeny s celkovým fungováním firmy

Druhý, procesní čočka poskytuje nové pohledy na manažerské chování. Většina studií byla přímočarým popisem rozdělení času, rolí a toků aktivit, s několika pokusy o integraci aktivit do uceleného celku.5 Ve skutečnosti většina minulých výzkumů zdůrazňovala roztříštěnou kvalitu pracovních míst vedoucích pracovníků, nikoli jejich soudržnost. Procesní přístup naopak zdůrazňuje vazby mezi aktivitami a ukazuje, že zdánlivě nesouvisející úkoly - telefonní hovor, krátká konverzace na chodbě nebo neplánovaná schůzka - jsou často součástí jediné, rozvíjející se sekvence. Z tohoto výhodného místa se manažerská práce stává mnohem racionálnější a uspořádanější.

Mým cílem je poskytnout rámec pro přemýšlení o procesech, jejich dopadech a důsledcích pro manažery. Začínám na organizační úrovni, zkoumám širokou škálu procesních teorií a sdružuji je do kategorií. Diskuse přirozeně vede k typologii procesů a jednoduchému modelu organizací jako propojených sad procesů. V další části zkoumám manažerské procesy, které považuji za samostatně, protože se zaměřují spíše na jednotlivé manažery a jejich vztahy než na organizace. Zkoumám několik typů manažerských procesů, porovnávám je s organizačními procesy a propojuji je s nimi a identifikuji jejich společné prvky. Závěrem mám sjednocující rámec, který spojuje různé procesy a zvažuje důsledky pro manažery.

Organizační procesy

Učenci vyvinuli tři hlavní přístupy k organizačním procesům. Jsou nejlépe považovány za samostatné, ale související myšlenkové pochody, protože každý se zaměřuje na konkrétní proces a zkoumá jeho charakteristické vlastnosti a výzvy. Tyto tři kategorie jsou (1) pracovní procesy, (2) behaviorální procesy a (3) procesy změn (viz „Tři přístupy k organizačním procesům“).

Tři přístupy k organizačním procesům

Pracovní postupy

& bull „Proces je tedy specifickým uspořádáním pracovních činností v čase a místě, se začátkem, koncem a jasně definovanými vstupy a výstupy: strukturou akce.“
T.H. Davenport, Process Innovation (Boston: Harvard Business School Press, 1993), s. 5.

& bull „Proces. Jakákoli aktivita nebo skupina aktivit, která má vstup, přidává jí hodnotu a poskytuje výstup internímu nebo externímu zákazníkovi. “
H. J. Harrington, Zlepšení obchodního procesu (New York: McGraw-Hill, 1991), s. 9.

& bull „Procesy vnímáme jako směr a frekvenci práce a informační toky spojující diferencované role uvnitř a mezi odděleními komplexní organizace.“
J. R. Galbraith a R. K. Kazanjian, Implementace strategie: Struktura, systémy a proces (St. Paul, Minnesota: West, 1986), s. 6.

Behaviorální procesy

& bull „Klíčem k pochopení toho, co dělá organizaci více či méně efektivní, je to, jak věci dělá. ... Je třeba porozumět různým procesům - jak jsou stanoveny cíle, jak jsou určeny prostředky, které mají být použity, formy komunikace mezi členy, jejich procesy řešení problémů a rozhodování, jak pořádají schůzky a skupiny, jak spolu souvisí nadřízení a podřízení k sobě navzájem a nakonec k tomu, jak vedoucí vedou. “
E.H. Schein, Process Consultation: its Role in Organisation Development, druhé vydání (Reading, Massachusetts, Addison-Wesley, 1988), s. 15.

& bull „Rozhodování je organizační proces. Je formována jak vzorcem interakce manažerů, tak kontemplací a kognitivními procesy jednotlivce. “
L.R. Sayles, Manažerské chování (New York: McGraw-Hill, 1964), s. 207.

Změnit procesy

& bull „Proces je způsob, jak oživit data tím, že pořizujete snímky akce/interakce a propojujete je do sekvence nebo série. ... Proces je analytikův způsob účtování nebo vysvětlování změn. “
A. Strauss a J. Corbin, Základy kvalitativního výzkumu (Newbury Park, Kalifornie: Sage, 1990), s. 144, 148.

& bull „Dobrá teorie procesů popisuje přinejmenším v širokých rysech věrohodné časové parametry spojené se změnou uvnitř a mezi fenomény zájmu. … V centru veškeré dynamické analýzy je hodnocení změn v čase. “
P. R. Monge, „Teoretické a analytické problémy při studiu organizačních procesů“, Organizační věda, svazek 1, číslo 4, 1990, s. 408, 426.

& bull „Studium organizačních změn se zaměřuje na dva druhy otázek. (1) Jaké jsou předchůdce nebo důsledky změny organizačních forem nebo administrativních postupů? (2) Jak organizační změna v průběhu času vzniká, vyvíjí se, roste nebo končí? … Druhá otázka vyžaduje vysvětlení „procesní teorie“ časového řádu a posloupnosti, ve kterých došlo k diskrétnímu souboru událostí na základě příběhu nebo historického vyprávění. “
A.H. Van de Ven a G.P. Huber, „Longitudinal Field Research Methods for Studium Processes of Organizational Change,“ Organisation Science, volume 1, number 3, 1990, p. 213.

Pracovní postupy

Přístup pracovního postupu, který má kořeny v průmyslovém inženýrství a měření práce, se zaměřuje na plnění úkolů. Začíná to jednoduchou, ale silnou myšlenkou: organizace provádějí svou práci prostřednictvím propojených řetězců činností napříč odděleními a funkčními skupinami. Tyto řetězce se nazývají procesy a lze je pohodlně seskupit do dvou kategorií: (1) procesy, které vytvářejí, vyrábějí a dodávají produkty a služby, které zákazníci chtějí, a (2) procesy, které nevytvářejí výstupy, které zákazníci chtějí, ale stále jsou nezbytné pro chod firmy. První skupinu nazývám „operační procesy“ a druhou skupinu „administrativní procesy“. Vývoj nových produktů, výroba, logistika a distribuce jsou příklady provozních procesů, zatímco strategické plánování, rozpočet a měření výkonu jsou příklady administrativních procesů.

Provozní a administrativní procesy mají několik charakteristik. Oba zahrnují sekvence propojených, vzájemně závislých aktivit, které společně transformují vstupy na výstupy. Oba mají začátky a konce, s hranicemi, které lze definovat s přiměřenou přesností a minimálním překrytím. A oba mají zákazníky, kteří mohou být interní nebo externí vůči organizaci. Primární rozdíly mezi těmito dvěma spočívají v povaze jejich výstupů. Provozní procesy obvykle produkují zboží a služby, které spotřebovávají externí zákazníci, zatímco administrativní procesy generují informace a plány, které používají interní skupiny. Z tohoto důvodu jsou tito dva často považováni za nezávislé, nesouvisející činnosti, přestože musí být obvykle sladěny a vzájemně se podporovat, má -li organizace účinně fungovat. Kvalifikovaná správa dodavatelského řetězce například vyžaduje bezproblémové propojení mezi předpovědními a logistickými procesy společnosti, stejně jako úspěšný vývoj nových produktů spočívá na dobře navržené strategii tvorby a plánování.

Přístup k pracovním procesům je asi nejznámější manažerům. Vychází z principů pohybu kvality a reinženýrství.6 Oba se zaměřují na potřebu přepracovat procesy tak, aby se zlepšila kvalita, snížily náklady, zkrátily doby cyklů nebo jinak zlepšily provozní výkon. Navzdory těmto společným cílům jsou si obě hnutí v některých bodech nápadně podobná, v jiných se však liší.

Podobnosti začínají přesvědčením, že většina stávajících pracovních procesů rostla nekontrolovaně, s malým zdůvodněním nebo plánováním, a jsou proto strašně neefektivní. Hammer například poznamenal: „Proč jsme navrhli neefektivní procesy? Svým způsobem jsme to neudělali. Mnoho z našich postupů nebylo vůbec navrženo, jen se stalo. … Hodgepodge speciálních případů a rychlých oprav byl předáván z jedné generace pracovníků na další. “7 Výsledkem podle jedné empirické studie procesů s bílými límečky je čas přidané hodnoty (čas, ve kterém produkt nebo služba má přidanou hodnotu, na rozdíl od čekání ve frontě nebo přepracování k vyřešení problémů způsobených dříve) je obvykle méně než 5 procent z celkového času zpracování.8

Aby se odstranila neefektivita, obě hnutí naznačují, že pracovní procesy budou přepracovány. Ve skutečnosti oba implicitně ztotožňují zlepšování procesů s řízením procesů. Navrhují také použití podobných nástrojů, jako je mapování procesů a modelování dat, a také obecná pravidla pro identifikaci příležitostí ke zlepšení.9 Nejprve jsou vyvinuty vývojové diagramy, které ukazují všechny kroky v procesu, v němž se proces poté více efektivní díky eliminaci vícenásobných schválení a kontrolních bodů, hledání příležitostí ke zkrácení čekací doby, vyhlazení předávání mezi odděleními a seskupování souvisejících úkolů a odpovědností.10 V určitém okamžiku jsou považováni také „vlastníci procesů“ s primární odpovědností za vedení úsilí o zlepšení nutné. Jejich rolí je zajistit integraci a překonat tradiční funkční loajalitu z tohoto důvodu, úkol obvykle dostávají relativně vyšší manažeři

Rozdíly mezi těmito dvěma pohyby spočívají v jejich názorech na základní povahu a zdroje změn procesů. Hnutí kvality z větší části argumentuje postupným zlepšováním.12 Předpokládá se, že stávající pracovní procesy mají mnoho žádoucích vlastností, cílem je odstranit zbytečné kroky a chyby při zachování základní struktury procesu. Vylepšení jsou kontinuální a relativně malého rozsahu. Reengineering naopak vyžaduje radikální změnu.13 Stávající pracovní procesy jsou považovány za beznadějně zastaralé a spoléhají na pracovní postupy a dělbu práce, které nezohledňují moderní informační technologie.

Například přístup case managementu, kdy „jednotlivci nebo malé týmy ... provádějí řadu úkolů, jako je plnění objednávky zákazníka od začátku do konce, často s pomocí informačních systémů, které zasahují do celé organizace“, byl není ekonomicky životaschopné až do příchodu výkonných, levných počítačů a inovativního softwaru.14 Reengineering se proto méně zaměřuje na porozumění detailům současných pracovních procesů a více na „vynalézání budoucnosti“ založené na zásadně nových procesech.15

Snad nejdramatičtější rozdíl mezi těmito dvěma přístupy spočívá v důležitosti, kterou přikládají kontrole a měření. Experti na kvalitu, kteří čerpají ze svých zkušeností se statistickou kontrolou procesů ve výrobě, tvrdí, že dobře řízené pracovní procesy musí být plně zdokumentovány s jasně definovanými kontrolními body.16 Manažeři mohou proces zlepšit, domnívají se, pouze pokud jej nejprve přesně měří a zajistit jeho stabilitu.17 Po vylepšení je nutné nepřetržité sledování, aby se udržely zisky a zajistilo se, že proces probíhá podle plánu. Experti na reinženýrství naopak o měření a ovládání prakticky mlčí. Čerpají z jiné tradice, informačních technologií, která klade důraz spíše na redesign než na kontrolu.

Přehledy pro manažery. Perspektiva pracovních procesů vedla k řadě důležitých poznatků pro manažery. Poskytuje obzvláště užitečný rámec pro řešení běžného organizačního problému: fragmentace nebo absence cross-funkční integrace. Mnoho aspektů moderních organizací ztěžuje integraci, včetně složitosti, vysoce diferencovaných podjednotek a rolí, špatných neformálních vztahů, velikosti a fyzické vzdálenosti.18 Integraci lze často zlepšit pouhým uznáním pracovních procesů jako životaschopných jednotek analýzy a cílů manažerské činnosti. .19 Například zmapování horizontálních pracovních toků nebo sledování objednávky prostřednictvím systému plnění jsou vhodnými způsoby, jak zaměstnancům připomenout, že činnosti různých oddělení a geografických jednotek jsou na sobě vzájemně závislé, i když organizační schémata a jejich svislé linie autority naznačují něco jiného. .

Perspektiva pracovních procesů navíc poskytuje nové cíle pro zlepšení. Spíše než se soustředit na struktury a role, manažeři řeší základní procesy. Zřejmou výhodou je, že pečlivě zkoumají skutečnou práci organizace. Výsledky však byly smíšené a odborníci odhadují, že velká část těchto programů nepřinesla očekávané zisky.

Moje analýza naznačuje několik důvodů neúspěchu. Většina programů zlepšování se zaměřila výhradně na redesign procesů, probíhající provoz a řízení rekonfigurovaných procesů bylo obvykle opomíjeno. Přesto ani ty nejlepší procesy nebudou účinně fungovat bez vhodného dohledu, koordinace a kontroly a příležitostného zásahu. Operační procesy byly navíc obvykle zaměřeny na zlepšení, přičemž jejich podpůrné administrativní procesy byly přehlíženy. Neslučitelnost a nesrovnalosti vznikly, když nebyly k dispozici informace a plány potřebné pro efektivní provoz. Několik společností použilo přístup pracovních procesů k předefinování své strategie a organizace. Nejprogresivnější spojily horizontální orientaci procesu s konvenčními vertikálními strukturami.20

Aktualizace výzkumu z MIT SMR

Získejte týdenní informace o tom, jak si globální společnosti vedou v měnícím se světě.

Prosím zadejte platnou emailovou adresu

Behaviorální procesy

Metoda behaviorálního procesu, která má kořeny v teorii organizace a skupinové dynamice, se zaměřuje na zakořeněné vzorce chování. Tyto vzorce odrážejí charakteristické způsoby organizace v jednání a interakci při rozhodování a komunikační procesy jsou příklady. Základní vzorce chování jsou obvykle tak hluboko vložené a opakující se, že je zobrazuje většina členů organizace. Mají také obrovskou stálou sílu. Jak Weick poznamenal, behaviorální procesy jsou schopné „odolat fluktuaci personálu i určitým změnám ve skutečném chování, které lidé přispívají“ 21.

Všechny procesy chování sdílejí několik charakteristik. Jsou to zobecnění, destilovaná z pozorování každodenní práce a nemají žádnou nezávislou existenci kromě pracovních procesů, ve kterých se objevují. To ztěžuje jejich identifikaci, ale vysvětluje jejich důležitost. Procesy chování zásadním způsobem ovlivňují formu, podstatu a charakter pracovních procesů tím, že ovlivňují jejich provádění. Liší se však od organizační kultury, protože odrážejí více než hodnoty a přesvědčení. Behaviorální procesy jsou sekvence kroků používaných k dosažení kognitivních a interpersonálních aspektů práce. Například nové procesy vývoje produktů mohou mít zhruba podobné pracovní toky, ale přesto zahrnují radikálně odlišné vzorce rozhodování a komunikace. Právě tyto základní vzorce často určují konečný úspěch nebo neúspěch operačního procesu

Dále rozeberu tři kategorie behaviorálních procesů, vybrané pro svou reprezentativnost a bohatou podpůrnou literaturu: rozhodovací, komunikační a organizační procesy učení. Všechny zahrnují sběr, pohyb a interpretaci informací, jakož i formy mezilidské interakce. Ve většině případů se související chování učí neformálně, prostřednictvím socializace a zkušeností na pracovišti, spíše než prostřednictvím programů formálního vzdělávání a odborné přípravy.

Procesy rozhodování. Ze všech behaviorálních procesů bylo rozhodování nejpečlivěji studováno. Kořeny sahají k výzkumu a spisům Chestera Barnarda a Herberta Simona, kteří tvrdili, že organizační rozhodování je distribuovaná aktivita, která se v průběhu času rozšiřuje a zahrnuje řadu lidí.23 Protože šlo spíše o proces než o diskrétní událost, kritickým úkolem řízení bylo utvářet prostředí rozhodování tak, aby produkovalo požadované cíle. To je samo o sobě pro mnohé manažery stále překvapivý pohled. Až příliš často vnímají rozhodování jako svou osobní odpovědnost, nikoli jako sdílenou, rozptýlenou aktivitu, kterou musí organizovat a vést.24

Tyto rané spisy přinesly obrovské množství výzkumů v oblasti rozhodování a nakonec se spojily v oblasti výzkumu strategických procesů.25 Jedna skupina se zaměřila na strukturu rozhodovacích procesů: jejich primární fáze a to, zda na sebe etapy logicky a postupně navazovaly nebo se časem měnily podle typu rozhodnutí.26 Cílem byl model rozhodovacího procesu, naplněný vývojovými diagramy a časovými liniemi, který mapoval sled kroků při rozhodování a určoval ideální typy. Výsledky těchto studií byly většinou nejednoznačné. Úsilí o vytvoření jednoduchého lineárního tokového modelu rozhodování - stejným způsobem, jakým lze pracovní procesy nakreslit pomocí vývojových diagramů procesů - mělo omezený úspěch. Witte například studoval proces nákupu nových počítačů a zjistil, že velmi málo rozhodnutí-4 z 233-odpovídá standardnímu, pětifázovému, sekvenčnímu procesu. Došel k závěru, že normou jsou spíše simultánní než sekvenční procesy: „Věříme, že lidské bytosti nemohou shromažďovat informace, aniž by nějakým způsobem nevyvinuly alternativy. Nemohou se vyhnout okamžitému vyhodnocení těchto alternativ a jsou nuceni se rozhodnout. Toto je balíček operací. “27 Mintzberg a kol. a Nutt ve svých studiích strategického rozhodování považovali za stejně obtížné určit jednoduchou posloupnost kroků.28 Po vytvoření obecných modelů procesu identifikovali řadu odlišných cest, z nichž každý představoval jiný typ nebo styl rozhodování.

Druhá skupina učenců zvolila soustředěnější přístup. Každý studoval konkrétní druh rozhodnutí, obvykle zahrnující velké dolarové investice, za účelem identifikace základních činností, podprocesů a souvisejících rolí a odpovědností managementu, jakož i kontextových faktorů, které proces formují. Velká část tohoto výzkumu zkoumala proces alokace zdrojů se studiem kapitálového rozpočtu, zahraničních investic, strategického plánování, interního podnikového podnikání a ukončení podnikání.29 Tento výzkum vedl ke dvěma důležitým poznatkům:

Za prvé, přinutilo vědce uznat současnou, víceúrovňovou kvalitu rozhodovacích procesů. I když lze specifikovat sekvenční fáze, jsou neúplné jako procesní teorie a musí být doplněny podrobnými popisy interakce činností prostřednictvím podprocesů, napříč organizačními úrovněmi a časem. Bower například identifikoval tři hlavní složky procesu přidělování zdrojů-definici (vývoj finančních cílů, strategií a plánů trhu s produkty), impuls (tvorba, prodej a výběr projektů) a určení kontextu ( vytváření struktur, systémů a pobídek, které proces vedou) - a poté pokračoval v popisu vazby mezi těmito aktivitami a vzájemně závislých rolích korporátních, divizních a středních manažerů.30 Jednoduchý fázový model nebyl schopen zachytit bohatost proces: rozsah vzájemně propojených činností se vzájemnými dopady, které se odehrávaly na více organizačních úrovních. Toto zjištění má zjevné důsledky pro manažery, protože naznačuje, že efektivní alokace zdrojů - stejně jako většina ostatních typů rozhodování - vyžaduje pozornost perspektiv a akcí, které se v organizaci současně vyvíjejí nad i pod úrovní člověka.

Druhý, tento soubor výzkumu zaměřil pozornost na způsob, jakým manažeři formují a ovlivňují rozhodovací procesy. Popisem strukturálního a strategického kontextu - pravidel, podle nichž se hra hraje, včetně cílů organizace, hodnot a systémů odměňování - a ukázáním toho, jak je formována prostřednictvím akcí a politik, vědci prokázali, jak jsou vedoucí manažeři schopni mít výrazný dopad na rozhodnutí učiněná jinde v organizaci. Zatímco behaviorální procesy, jako je rozhodování, mají velkou autonomii a vytrvalost, mohou být podle této linie výzkumu formovány a řízeny manažerskými akcemi.

Další proud výzkumu zkoumal kvalitu rozhodování. Vědci studovali chybná rozhodnutí, aby lépe porozuměli jejich příčinám, zkoumali faktory podporující rychlé rozhodování a porovnali účinnost komplexních a úzkých rozhodovacích procesů.31 Tyto studie si všimly určitých výrazných problémů, které vyvstávají, protože organizační rozhodování je kolektivní úsilí. Janis například s odvoláním na debakly v zahraniční politice, jako je Zátoka sviní, poznamenal, že když členové rozhodovací skupiny chtějí zachovat sociální soudržnost a usilovat o jednomyslnost, mohou se zapojit do autocenzury, přehnaného optimismu a stereotypních názorů na nepřítel, což je přimělo potlačit realističtější hodnocení alternativ.32 Bylo však zjištěno, že určité techniky, které zavádějí konflikty a nesouhlas, jako je ďáblova obhajoba a dialektické zkoumání, tyto problémy překonávají jak v kontrolovaných experimentech, tak v situacích reálného světa.33

Po fiasku v Zátoce sviní prezident Kennedy výslovně reformoval rozhodovací proces národní bezpečnosti tak, aby zahrnoval ďáblovu advokacii a dialektické vyšetřování, a obě techniky během kubánské raketové krize skvěle uplatnil.34 Podobně Bourgeois a Eisenhardt zjistili, že úspěšné a rychlé rozhodování se opíralo o racionální přístupy, vývoj simultánních více alternativ a používání aktuálních provozních informací k vytváření úsudků.35 Pro manažery by měly být důsledky této linie výzkumu zřejmé: potřeba zavést zdravý konflikt a konkurenční perspektivy k zajištění efektivnějšího a včasnějšího rozhodování.

Tyto studie společně ukázaly, že rozhodovací procesy jsou zdlouhavé, složité a pomalu se mění. Zahrnují více, často se překrývajících se fází, zapojují velký počet lidí na různých úrovních, trpí předvídatelnými předsudky a filtry vnímání a jsou formovány administrativním, strukturálním a strategickým kontextem. Jejich účinnost lze posoudit pomocí kritérií, jako je rychlost, flexibilita, rozsah zvažovaných alternativ, logická konzistence a výsledky, a podléhají manažerskému vlivu a kontrole. Snad nejdůležitější je, že tyto studie ukázaly, že rozhodování, stejně jako jiné behaviorální procesy, lze charakterizovat podle několika jednoduchých dimenzí, které mohou manažeři v případě potřeby kontrolovat a měnit. Rozhodovací procesy společnosti mohou být pomalé nebo rychlé, generovat několik nebo mnoho alternativ, spoléhat se především na provozní nebo finanční data, zapojit několik nebo mnoho organizačních úrovní, zahrnovat konsensuální nebo hierarchické řešení konfliktů a být tolerantní nebo uzavřený vůči rozdílným názorům .

Komunikační procesy. Sociální psychologové a sociologové dlouhodobě studují komunikační procesy, sahající až k původním experimentům s lidskými vztahy v Hawthorne Works of Western Electric, průkopnickým studiím Kurta Lewina a snahám National Training Laboratories zavést oblast organizačního rozvoje.36 Pole v současné době pokrývá širokou škálu procesů a interakcí, včetně vztahů tváří v tvář, v rámci skupiny a meziskupin.

Účinnost těchto vztahů vždy závisí na kvalitě a bohatství činností mezilidské komunikace a zpracování informací: na tom, jak jednotlivci a skupiny sdílejí data, dohodnou se na agendách a cílech a vyžehlí konflikty při práci.37 Tyto procesy se často stávají vzorem a předvídatelné. Protože jsou však součástí každodenních pracovních toků, nejsou vždy okamžitě zřejmé. Stejně jako rozhodovací procesy odrážejí nevědomé předpoklady a rutiny a často je lze identifikovat až po opakovaném pozorování jednotlivců a skupin. Kromě toho jsou základní procesy poměrně jemné, jak Schein poznamenal:

"Mnoho formulací komunikace to popisuje jako jednoduchý problém přenosu informací z jedné osoby na druhou." Ale ... proces je vše, jen ne jednoduchý, a přenášené informace jsou často velmi variabilní a složité. Sdělujeme fakta, pocity, postřehy, narážky a různé další věci ve stejné „jednoduché“ zprávě. Komunikujeme nejen prostřednictvím mluveného a psaného slova, ale prostřednictvím mimiky, gest, fyzického držení těla, tónu hlasu, načasování, kdy mluvíme, co neříkáme atd. “38

Kvůli těmto složitostem jsou komunikační procesy nejlépe charakterizovány ve více dimenzích. Schein poskytl relativně kompletní sadu kategorií, včetně frekvence a trvání, směru, spouště a toku, stylu a úrovně a hloubky.39 Některé vzorce lze zachytit pomocí nástrojů komunikačního inženýrství, které modelují komunikační sítě a představují obrázek informační vazby a toky skupiny stejným způsobem, jakým jsou často mapovány pracovní procesy.40

Několik studií sledovalo střední úroveň analýzy a kombinovalo činnosti do podprocesů. Tyto podprocesy spadají do dvou odlišných kategorií: ty, které jsou potřebné pro řízení úkolů a plnění úkolů, a pro budování skupiny a udržování jejích vztahů. a kompromitující. Několik učenců použilo tyto kategorie k vývoji jednoduchých formulářů sebehodnocení pro hodnocení skupinových procesů a poté spojilo výsledky s efektivitou skupiny.42

Tyto studie dohromady poskytují relativně kompletní sadu kategorií pro diagnostiku a hodnocení komunikačních procesů. Stejně jako rozhodovací procesy je lze charakterizovat v několika jednoduchých dimenzích. I zde mohou manažeři pomocí dimenzí profilovat své organizace a identifikovat oblasti, které je třeba zlepšit. Povaha, směr a kvalita diskusních toků jsou důležité, stejně jako vzájemné vztahy mezi členy skupiny, jejich vzájemné postoje a tenor a tón skupinové práce.

Organizační učební procesy. Řada vědců, včetně organizačních teoretiků, sociálních psychologů, výrobních odborníků a systémových myslitelů, studovala procesy organizačního učení.43 Existuje široká shoda v tom, že organizační učení je zásadní pro zdraví a přežití organizace, zahrnuje vytváření a získávání nových znalostí, a nakonec spočívá na rozvoji sdílených perspektiv (často nazývaných „mentální modely“). Většina vědců popsala tyto činnosti abstraktně, aniž by se je pokoušela seskupovat nebo kategorizovat. Existují však trvalé základní vzorce. Způsob, jakým organizace přistupuje k učení, je stejně hluboce zakořeněný jako její přístupy k rozhodování a komunikaci

Jsou zapojeny čtyři široké procesy: získávání znalostí, interpretace, šíření a uchovávání. V každé oblasti se zdá, že společnosti spoléhají na relativně málo přístupů, které odpovídají jejich kulturám a byly přizpůsobeny jejich potřebám. Postupem času se tyto přístupy stanou institucionalizovanými jako dominantní způsob nebo styl učení organizace. Podle Nevise a kol .: „Základní předpoklady o kultuře vedou k hodnotám učení a investicím, které vytvářejí odlišný styl učení od kultury s odlišným vzorcem hodnot a investic.“ 45

Znalosti lze například získat mnoha způsoby. Každý přístup zahrnuje specifické nástroje, systémy a chování a je spojen s konkrétním stylem učení. Základní procesy se podle toho liší. Společnosti jako DuPont zaměřily své úsilí na brainstorming a kreativní techniky, jiné, jako Boeing a Microsoft, se začaly učit učit se z vlastních interních zkušeností z výroby a vývoje. AT & ampT a Xerox získaly značné dovednosti při srovnávání konkurentů a světoví lídři, jako Royal Dutch/Shell, použili hypotetická plánovací cvičení ke stimulaci učení. Podobné rozdíly existují pro procesy interpretace, šíření a uchovávání znalostí. Uchování může být například prostřednictvím písemných záznamů nebo mlčky chápaných rutin a do paměti organizace lze přistupovat prostřednictvím řady procesů indexování a načítání.46

Organizační učební procesy tak sdílejí mnoho stejných charakteristik jako rozhodovací a komunikační procesy.Aktivita je distribuována v celé organizaci, rozvíjí se v průběhu času, zahrnuje lidi z různých oddělení a pozic a spočívá na několika kritických podprocesech nebo rutinách. Je to také „spíše organizační proces než individuální proces“ a lze jej rozdělit do odlišných režimů nebo stylů.47 Ve skutečnosti, když jsou tyto tři behaviorální procesy spojeny dohromady, jsou často komplementární a synergické.

Interagují předvídatelnými způsoby a vytvářejí shluky charakteristik, které se vzájemně posilují.

Například v mikropočítačovém průmyslu se nejefektivnější firmy dokázaly rychle rozhodovat.48 Jejich schopnost spočívat na několika vzájemně se posilujících činnostech. Rozhodování bylo racionální a analytické, založené na více alternativách a provozních informacích v reálném čase. Komunikace byla otevřená a široká, s diskusemi, které se spoléhaly na sdílené nápady, sdružené informace a úsudek několika důvěryhodných poradců, ale s generálním ředitelem byla svěřena konečná autorita. Organizační učení bylo vedeno především externím skenováním a vyhledáváním. Pro manažery je zde důležitá zpráva. Stejně jako administrativní a provozní procesy musí být doplňkové a podpůrné, musí být stejně tak i procesy chování.

Manažeři bohužel často předpokládají, že restrukturalizace nebo reinženýrství pracovních procesů bude doprovázeno současnými, prakticky automatickými změnami v chování. Takové změny jsou obvykle považovány za zásadní pro úspěšné transformace.49 Ale protože odrážejí hlubší síly, toto chování obvykle zůstává na svém místě, pokud nejsou základní procesy řešeny výslovně. Vedoucí pracovníci musí uznat, že úspěšné programy zlepšování vyžadují výslovnou pozornost charakteristickým vzorcům organizace při rozhodování, komunikaci a učení. Nástroje pro stimulaci změn zahrnují simulace, cvičení, pozorování a koučování, přičemž každý z nich může být aplikován na individuální a organizační úrovni.

Změnit procesy

Přístup procesu změn, který má kořeny ve strategickém řízení, teorii organizace, sociální psychologii a obchodní historii, se zaměřuje na posloupnosti událostí v čase. Tyto sekvence, nazývané procesy, popisují, jak se jednotlivci, skupiny a organizace přizpůsobují, vyvíjejí a rostou. Procesy změn jsou výslovně dynamické a intertemporální. Na rozdíl od relativně statických portrétů pracovních a behaviorálních procesů se pokoušejí „zachytit realitu za letu“. 50 Příklady procesů změn zahrnují životní cyklus organizace a darwinovskou evoluci.

Všechny procesy změn mají několik charakteristik. Jsou podélné a dynamické, navržené tak, aby zachycovaly akci, jak se vyvíjí, přičemž vždy existují tři složky: „soubor počátečních podmínek, funkční koncový bod a vznikající proces změny.“ 51 Procesy změn proto odpovídají na otázku „ Jak X dostat se odsud tam? " K zajištění soudržnosti a vysvětlení základní logiky procesu je často vyžadován příběh nebo vyprávění.52 Většina popisů změn také rozděluje čas do širokých fází nebo fází. Každá fáze se skládá ze skupin aktivit zaměřených na zhruba podobné cíle a přechod mezi fázemi může být plynulý nebo turbulentní

Studie změn se zaměřily na čtyři široké oblasti: tvorbu, růst, transformaci a úpadek.54 Každé období představuje kritickou fázi individuálního nebo organizačního životního cyklu a postupem času se životní cyklus stal organizačním rámcem pro danou oblast. . Učenci však zůstávají rozděleni ohledně vzorce a toku událostí v čase. Primární otázkou je, zda procesy změn probíhají prostřednictvím přírůstkových kroků - to, co Gersick nazval „pomalým proudem malých mutací“ - nebo prostřednictvím střídání období stability a revoluční změny.55 Nakonec je na výběr mezi tradičními darwinovskými teoriemi a těmi, které jsou založeny na novější, interpunkční rovnovážný rámec. I když je toto téma stále předmětem diskuse, důkazů podporujících tento druhý pohled se rychle hromadí.56

Bez ohledu na jejich zaměření spadají procesy změn do dvou širokých kategorií: autonomní a indukované. Autonomní procesy mají svůj vlastní život, pokračují díky vnitřní dynamice. Subjekt nebo organismus se vyvíjí přirozeně a svým vlastním průběhem. V některých případech je směr změny předem daný a nevyhnutelný. V jiných přechodová období vytvářejí tok a entita se může vyvíjet několika neočekávanými způsoby. Procesy v první kategorii zahrnují vývoj organizace od neformálního, podnikatelského start-upu ke strukturovanější, profesionálně řízené firmě. Procesy ve druhé kategorii zahrnují organizační a průmyslové posuny, které jsou důsledkem revolučních změn v technologii.57 V obou případech Selznick poznamenal, že manažeři musí věnovat pozornost cestě a načasování vývoje: „Zdá se, že určité typy problémů charakterizují fáze životní historii organizace. Jak se tyto problémy objevují, je organizace konfrontována s kritickými politickými rozhodnutími. “58 Vhodná akce závisí z velké části na přizpůsobení chování podmínkám a požadavkům aktuální fáze.59 Zjevným příkladem je vědět, kdy zavést zásady, postupy, a systémy do volně pletené, podnikatelské firmy. Je příliš brzy a růst může být potlačen příliš pozdě a organizace se již mohla vymknout kontrole.

Na rozdíl od autonomních procesů se indukované procesy nevyskytují přirozeně, ale musí být vytvořeny. Všechna plánovaná úsilí o změnu proto spadají do této kategorie. I když jsou spouštěny různými způsoby, takové snahy, jakmile se uskuteční, se odehrávají v předvídatelné posloupnosti. Každý krok je doprovázen výraznými výzvami a úkoly s nápadnými paralelami v popisu různých teoretiků. Procesy vyvolané změny se běžně dělí do tří základních fází.60 První je obdobím dotazování, kdy se hodnotí aktuální stav a energie se aplikuje na uvolnění přijatých vzorců. Druhá fáze je fáze toku, kdy jsou staré způsoby částečně pozastaveny a testovány a vyvíjeny nové přístupy. Třetí je období konsolidace, kdy se nové postoje a chování stávají institucionalizovanými a široce přijímanými. Opět je důležité, aby manažeři vyvinuli opatření odpovídající aktuální fázi a věděli, kdy je čas přejít do nové fáze. Mezi příklady třídílných teorií patří Beckhardův a Harrisův současný stav, přechodový stav a budoucí stav Lewinovo a Scheinovo rozmrazení, změna a opětovné zmrazení a Tichyho a Devannovo probuzení, mobilizace a posílení.61

Můžeme tedy klasifikovat procesy změn na několika jednoduchých dimenzích: mohou být autonomní nebo indukované a zahrnovat pomalý přírůstkový vývoj nebo střídání období stability a revoluční změny. Kompletní popisy procesů také zahrnují přesnou sekvenci, dobu trvání a načasování fází, jakož i povahu a počet aktivit a účastníků v každé fázi.62

Rekapitulace organizačních procesů

Tři hlavní přístupy k organizačním procesům mají mnoho společného (viz „Rámec organizačních procesů“). Každý vidí procesy jako sbírky aktivit zahrnujících mnoho lidí, které se postupem času vyvíjejí. Každý zahrnuje opakované, předvídatelné sekvence nebo vzory. A každý zaujímá holistický přístup, seskupuje jednotlivé činnosti a rozhodnutí souvislými logickými způsoby. Druhá kvalita je obzvláště důležitá, protože naznačuje, že procesy poskytují manažerům výkonné integrační zařízení, což je způsob, jak spojit specializované segmentované úkoly s většími organizačními potřebami.

Rámec organizačních procesů

Pracovní postupy Behaviorální procesy Změnit procesy
Definice & bull Sekvence aktivit, které transformují vstupy na výstupy & bull Široce sdílené vzorce chování a způsoby jednání/interakce & bull Sekvence událostí v čase
Role & bull Dokončete práci organizace & bull Naplňte a formujte způsob, jakým je práce prováděna, ovlivňováním chování jednotlivců a skupin & bull Změnit rozsah, charakter a identitu organizace
Hlavní kategorie & bull Provozní a administrativní & býk Individuální a mezilidské & bull Autonomní a indukované, přírůstkové a revoluční
Příklady & bull Vývoj nových produktů, plnění objednávek, strategické plánování & býk Rozhodování, komunikace, organizační učení & býk Tvorba, růst, transformace, pokles


Navzdory těmto podobnostem tyto tři typy procesů zachycují různé organizační jevy a lze je nejlépe vnímat jako doplňkové dílky větší skládačky. Ve skutečnosti je lze kombinovat do jednoho rámce, který zahrnuje jak průřezové, tak dynamické prvky. (Jednotný portrét organizací jako sbírek a reflexí procesů viz „Schéma organizačních procesů“.)

Schéma organizačních procesů


Procesní pohled na organizaci nabízí několik výhod. Za prvé poskytuje rozčleněný model firmy, ale činí to způsoby, které činí analýzu implementace snáze a jednoznačněji. Jinými slovy, pokud jsou organizace „systémy pro plnění úkolů“, 63 procesů poskytuje podrobný popis prostředků. Za druhé, diagram naznačuje intimní spojení mezi různými typy procesů a zbytečnost jejich samostatné izolace. Je mimořádně obtížné - a někdy nemožné - porozumět nebo změnit jeden proces, aniž bychom nejprve vzali v úvahu ostatní, na kterých závisí.

Asi nejdůležitější pro manažery je, že procesní pohled na organizaci mění zaměření analýzy i akce. Až příliš často první reakcí manažerů na problémy je přenést odpovědnost na jednotlivce nebo oddělení. Přesto, že procesy formují drtivou většinu organizačních činností, jsou často skutečnými zdroji obtíží. Odpovědnost se proto musí posunout na vyšší úroveň: na osoby s dostatečně širokým rozsahem kontroly, aby dohlížela na celé procesy. Tento princip je již dlouho základem hnutí kvality, kde byl aplikován na provozní procesy. Předchozí argumenty naznačují, že manažeři musí být stejně pozorní k administrativním, behaviorálním a změnovým procesům. Obecně platí, že odpovědnost za tyto procesy se musí přesunout na vedoucí členy firmy.

Změnit se musí také přístupy k návrhu organizace. Většina textů na toto téma se zaměřuje na úkoly a struktury, s podrobnými diskusemi o rolích, pozicích, úrovních a vztazích podávání zpráv.65 Vypovídají relativně málo o procesech nebo o tom, jak se práce ve skutečnosti provádí. Zdá se, že implicitním argumentem je, že návrh organizace je do značné míry záležitostí architektury: nakreslit správná pole a vhodně je propojit. Perspektiva procesu naznačuje, že organizačnímu fungování by měla být věnována mnohem větší pozornost a že snaha o návrh by měla začít účastí na procesech a teprve později by se měla přesunout do struktur potřebných k jejich přizpůsobení.

Tento přístup nakonec naznačuje, že manažeři jsou neustále zapojeni do organizačních procesů. Výsledkem je delikátní vyvážení. Na jedné straně jsou manažeři omezováni procesy, jimž čelí, jsou nuceni pracovat v rámci svých hranic a předem připravených kroků k tomu, aby věci stihli. Na druhou stranu se snaží tyto procesy ovlivnit a pozměnit, aby získali výhodu. Toto neustálé přesouvání od „státníka“ k „hráči hry“ je to, co dělá z managementu tak náročný úkol.66 Také to naznačuje další, zcela odlišné použití slova procesy.

Manažerské procesy

Řízení je často popisováno jako umění dotáhnout věci do konce. Ale protože organizace jsou složitými sociálními institucemi s široce distribuovanou odpovědností a zdroji, jednostranná akce je jen zřídka dostačující.67 Manažeři proto tráví většinu svého času prací s ostatními lidmi a skrz ně. 68 Čelí řadě výzev: jak získat organizace pohybující se požadovaným směrem, jak získat věrnost a podporu kritických jednotlivců a jak harmonizovat různé skupinové zájmy a cíle. V nejširším smyslu se jedná o procesní otázky: zahrnují spíše způsob, jakým se věci dělají, než obsah nebo podstatu myšlenek nebo politik.

Mechanika implementace tedy leží v srdci této definice procesů. Důraz je kladen na způsob, jakým manažeři organizují činnosti a události a zapojují ostatní do úkolů tak, aby byly realizovány požadované cíle (viz „Popisy manažerských procesů“). Klíčem je akce a postup je implicitně srovnáván s kvalifikovanou odbornou praxí. Není překvapením, že se toto použití termínu objevuje v celé řadě profesí, kde je potřeba umění, subjektivita a pečlivá diskriminace. Architekti se například zapojují do procesu navrhování, vědci využívají vědecký proces a psychologové se zabývají poradenským procesem. Stejně jako management, každá aktivita zahrnuje komplexní, podmíněné volby, jak nejlépe proměnit záměry ve výsledky.

Popisy manažerských procesů

& bull „Řízení je sociální proces. Je to proces, protože zahrnuje řadu akcí, které vedou k dosažení cílů. Je to sociální proces, protože tyto akce se týkají především vztahů mezi lidmi. “
W.H. Newman, C.E. Summer a E.K. Warren, Proces řízení (Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall, 1972), s. 12.

& bull „Ať už navrhujeme změnu ve struktuře kompenzací vedoucích pracovníků, stanovujeme priority pro různorodou skupinu obchodních jednotek, konsolidujeme nadbytečné operace nebo se připravujeme na uzavření závodu, vědomé myšlenky vrcholového manažera jsou u procesů pro dosažení změny nebo implementace rozhodnutí na prvním místě. : „Kdo jsou zde klíčoví hráči a jak mohu získat jejich podporu? S kým bych měl mluvit jako první? Mám začít tím, že získám informace od produkční skupiny? Jaký signál to pošle marketingovým lidem? Nemohu si dovolit ztratit jejich odhodlání v nadcházejících diskusích o naší tržní strategii. “
D.J. Isenberg, „How Senior Managers Think“, Harvard Business Review, svazek 62, listopad – prosinec 1984, s. 82 �.

& bull „Většina literatury generálního managementu oddělila poziční aspekty [funkce generálního ředitele] od manažerských. V pozičních rámcích je problém řízení popsán ve smyslu přesunu firmy z jedné pozice do druhé. … V manažerském rámci je pozornost zaměřena na to, jak jsou vyvíjeny cíle, jak jsou alokovány zdroje a jak je koordinováno úsilí jednotlivců za účelem dosažení konkrétních cílů a vzorců alokace. Manažerské rámce se více zaměřují na proces řízení než na celkové směřování společnosti. “
J.L.Bower a Y. Doz, „Strategická formulace: sociální a politický proces“, v D.H. Schendel a C.H. Hofer, eds., Strategic Management (Boston: Little, Brown, 1979), s. 153.

Manažerské procesy však s sebou nesou další komplikace. Mnoho učenců souhlasí s tím, že „organizace ... jsou v zásadě politickými entitami“ 69 složené z různých skupin s vlastními zájmy, které se dostávají do konfliktu kvůli agendám a zdrojům.70 V takovém prostředí musí úspěšní manažeři sladit a harmonizovat protichůdné zájmy a současně pěstovat oddanost a motivaci . Šikovní manažeři proto tráví relativně málo času vydáváním ultimátů nebo velkými rozhodnutími. Spíše se věnují mimořádnému počtu roztříštěných činností, řeší naléhavé problémy nebo malé kousky větších problémů.71 Tento proces často vyžaduje vybudování a používání mezilidských sítí a také „zručné manévrování“ k překonání politických překážek.72

Úkolem pro manažery je tedy formovat, prodávat a řídit jejich organizace pomocí slov a činů tak, aby byly realizovány větší cíle. Přístupy, které používají - které byly kdysi předmětem kurzů administrativní praxe - jsou manažerské procesy. Mají základní logiku, která se snadno míjí, když se vědci zaměřují na taxonomie jednotlivých úkolů a činností, místo aby sjednocovali vlákna.73 Navíc, protože tyto procesy vyžadují flexibilitu a citlivost na kontext, málokdy se vyvíjejí ve stejné nastavené sekvenci nebo udržují stejný charakter při každé příležitosti.74

Empirická studia manažerských procesů spadají do dvou širokých kategorií. Jedna skupina zaujala antropologický přístup se zaměřením na jediného manažera v akci se živým popisem jeho chování. Do této kategorie spadají případové studie obchodní politiky, stejně jako studie zasvěcených osob nebo novinářů, kteří získali neobvyklý přístup do společnosti.75 Související procesy byly obvykle výstřední a vysoce individualistické a odrážely charakteristický charakter studovaných manažerů. Tyto jemně strukturované popisy poskytují neocenitelný vhled do procesů řízení, ale umožňují několik generalizací.

Druhá skupina empirických studií, obvykle učenci, hledala širší závěry. Obvykle zkontrolovali časové závazky a činnosti několika manažerů, seskupili je do kategorií podle účelů a cílů a poté použili procesní perspektivu. V této literatuře dominují tři široké procesy: nastavení směru, vyjednávání a prodej a monitorování a kontrola.

Procesy nastavení směru

Nastavení směru, nejuznávanější manažerská činnost, se v určité formě objevila ve většině empirických studií manažerské práce.76 Zahrnuje zmapování kurzu organizace a poté mobilizaci podpory a zajištění souladu s uvedenými cíli. Kotterův popis toho, jak se generální manažeři s touto výzvou vypořádali, je reprezentativní. Poté usilovně pracovali na vytváření zpráv pomocí různých komunikačních médií a příležitostí, aby zajistili, že členové organizace si společně porozumí novým cílům. Tyto činnosti se často vyskytovaly v rámci širokých parametrů plánování organizace nebo procesu stanovování cílů, ačkoli mnoho práce bylo neformální a nestrukturované, přizpůsobené jedinečné dovednosti manažera a specifickým požadavkům situace. Gabarro a Simons dospěli k podobným závěrům ve svých studiích procesu „převzetí vedení“ nových vedoucích pracovníků, kde byla individualizovaná manažerská činnost spojena se zavedenými organizačními procesy.78

Tyto empirické studie společně ukázaly, že procesy určování směru mají několik složek: učení se o organizaci a jejích problémech prostřednictvím široké škály interakcí, hodnocení a pokračující sondování sestavování agendy, kterou je třeba vykonávat během působení manažera prostřednictvím vědomé reflexe a intuitivní zkušenosti a sladění jednotlivců prostřednictvím komunikace, motivace, odměn a trestů, často za použití nových nebo zavedených organizačních procesů. Kritické procesní volby, které manažer dělá, zahrnují, které informační zdroje využít, která komunikační média a podpůrné systémy zdůraznit a jaké přístupy použít při vytváření rámců, testování a revizích iniciativ.

Procesy vyjednávání a prodeje

Jakmile manažer stanoví směr, jsou pro dokončení práce nezbytné vyjednávací a prodejní procesy. Pracují ve dvou směrech, horizontálně a vertikálně. Protože horizontální toky propojují aktivity většiny oddělení, zaměstnanci často spoléhají na jednotlivce mimo své pracovní skupiny, pokud jde o základní služby a informace.79 Formální autorita v těchto vztazích obvykle chybí a manažeři musí k získání spolupráce použít jiné prostředky. To obvykle vyžaduje vybudování sítě kontaktů a následnou spolupráci s příslušnými jednotlivci na vyjednávání „obchodních podmínek“ pro současné a budoucí interakce.80 K získání podpory se používají různé přístupy, včetně získání přízně, vytváření závislosti, poskytování quid pro quo, a apelovat na přesvědčivé organizační potřeby.

Úspěšné vyjednávání vyžaduje pochopení „silných a slabých stránek ostatních, vztahů, které jsou pro ně důležité, jaké jsou jejich programy a priority“. 81 Problémy je třeba formovat a prezentovat způsoby, které jsou příjemné pro jednotlivce a skupiny s rozdílnými zájmy a potřeby. Sayles, který provedl nejrozsáhlejší výzkum těchto procesů, poznamenal, že obvykle začínali „misijní prací“, ve které byli identifikováni potenciální kupci a prodávající pro možné budoucí využití.82 Bylo nutné překvapivé množství kontaktů, protože horizontální vztahy spadaly do tolik různých kategorií. Vše však vyžadovalo kvalifikované prodejní dovednosti: schopnost zaujmout cizince na projektu, získat výjimky ze skupin zaměstnanců a přesvědčit specialisty podpory, aby investovali čas a zdroje. Z tohoto důvodu nejkritičtější procesní volby zahrnovaly rámování a prezentaci: rozhodování o tom, jak požádat o pomoc a předkládat návrhy způsoby, které oslovily ostatní, a přesto splnily základní cíle.

Prodej je vyžadován také ve svislém směru. Střední manažeři musí obvykle přesvědčit své nadřízené o hodnotě jejich návrhů, pokud doufají, že je uvidí uzákonit, vytvářejí projekty tak, aby zdůrazňovaly naléhavost a potřebu, sdružovaly je způsoby, které zvyšují pravděpodobnost přijetí, a shromažďují koalice, aby zajistily důvěryhodnost a podpora.83 Tato aktivita není omezena na střední manažery. Vedoucí pracovníci se intenzivně zabývají prodejem, protože to je často jediný způsob, jak mohou získat přijetí svých strategií a plánů

Monitorovací a kontrolní procesy

Jakmile operace probíhají, manažeři se zapojí do třetí sady procesů, jejichž cílem je zajistit, aby jejich organizace fungovaly podle plánu. Takové činnosti dohledu jsou nezbytné, protože podnikatelská prostředí jsou ve své podstatě nestabilní a generují libovolný počet neočekávaných šoků a poruch. Procesy monitorování a kontroly zjišťují poruchy, zahájí nápravná opatření a obnoví organizaci do předchozí rovnováhy.85 Manažeři obvykle začínají snahou problémy vnímat a jasně je formulovat, poté následují sondy, které objasňují přesnou povahu problémů a základní příčiny.86 Shromažďují informace prostřednictvím svých vlastních kontaktů, kontaktů ostatních, pozorování a hodnocení záznamů.87 Občas používají formální organizační procesy, jako je častější hlášení odchylek, efektivní monitorování je rutinní a probíhá jako součást jiných, probíhajících interakcí.88 Zde rozhodující procesní volby zahrnují zdroje informací, na které je třeba klepnout, požadovaná data, otázky, které je třeba položit, a množství času, které je třeba udělat před vyvozením závěrů a zahájením nápravných opatření.

Rekapitulace manažerských dovedností

Tyto tři procesy mají různé účely, úkoly a kritické dovednosti (viz „Rámec manažerských procesů“). Ačkoli je většina manažerů považuje za odlišné výzvy, na hlubší úrovni mají mnoho společného. Vše závisí na bohaté komunikaci, rozpoznávání vzorů, citlivosti na vztahy a porozumění struktuře moci organizace. Asi nejdůležitější je, že všechny manažerské procesy zahrnují společnou volbu, jak zapojit ostatní a jak s nimi souvisí, jak se organizace posouvá vpřed. Jsou podstatou manažerského řemesla a lze je stejně efektivně aplikovat na určování směru, vyjednávání a prodej a monitorování a kontrolu.

Rámec manažerských procesů

Procesy nastavení směru Procesy vyjednávání a prodeje Monitorovací a kontrolní procesy
Účel & býk Stanovte organizační směr a cíle & bull Získejte potřebnou podporu a zdroje & bull Sledujte probíhající aktivity a výkon
Primární úkol & bull Rozvoj agendy & bull Budování sítě & bull Shromažďování informací
Kritické dovednosti & bull Syntéza, nastavení priorit, komunikace & bull Načasování a sekvenování, rámování a prezentace & býk Dotazování a poslouchání, interpretace dat


Proměnných je málo, ale kombinace jsou prakticky neomezené. Ať už je problém jakýkoli, všechny manažerské procesy zahrnují šest hlavních možností, které musí manažer udělat:

1. Účastníci (Čí názory bych měl hledat? Koho mám pozvat na schůzky? Kdo by se měl účastnit pracovních skupin? Které skupiny by měly být zastoupeny?)

2. Načasování a sekvenování (Na koho se mám obrátit jako první? Koho mám pozvat jako další? Které dohody mám žádat před ostatními? Jak mám postupně uspořádat události?)

3. Trvání (Kolik času bych měl věnovat shromažďování informací? Kolik času bych měl věnovat jednotlivcům a skupinám na jejich úkoly? Jak mám zrychlit akce, aby se zrychlila?)

4. Rámování a prezentace (Jak mám popsat a interpretovat události? Jak mám problémy zahřát nebo ochladit? Jak mám sestavit návrhy pro nadřízené, podřízené a vrstevníky? Jaké otázky si mám klást, abych získal informace?)

5. Formáty (Mám podávat žádosti osobně nebo po telefonu? Mám sdělovat informace prostřednictvím projevů, skupinových schůzek nebo osobních setkání?)

6. Styl (Jak mám přimět ostatní ke spolupráci? Jak mám využívat a distribuovat odměny a tresty? Jaký tón bych měl mít při jednání s nadřízenými, podřízenými a vrstevníky?)

Možných odpovědí je mnoho. Tato rozmanitost pomáhá vysvětlit, proč je management, stejně jako mnoho jiných profesí, stále více uměním než vědou.89 Tváří v tvář obrovské nejistotě musí manažeři dělat složitá rozhodnutí s několika precedenty nebo pokyny, výsledné procesy se málokdy opakují přesně. Zdánlivě drobné odchylky v procesech navíc mohou mít zásadní dopady. Změny v sekvenování, kdy je kontaktován jeden kritický jedinec nebo oddělení před druhým, nebo se mění formát a písemná memoranda nahrazující osobní setkání často vedou k dramaticky odlišným koalicím a výsledkům.90 Jemnost těchto rozdílů plus obrovský rozsah možností, je to, co dělá manažerské procesy tak obtížně zvládnutelnými. Když však manažeři uvažují v procesních pojmech, je mnohem pravděpodobnější, že spojí své činnosti, aby dosáhly požadovaných cílů.

Důsledky pro akci

Perspektiva procesu vyplňuje důležitou mezeru. Většina výzkumů v organizacích buď využívá vysoce agregované koncepty, jako je strategie, nebo se zaměřuje na taktiky a úkoly na nízké úrovni. Vědci často ignorují střední cestu. Procesy jsou naopak pojmy na střední úrovni, které kombinují činnosti do soudržných celků, přesto nabízejí jemnou, diferencovanou perspektivu. Jsou také neodmyslitelně dynamické. Protože se procesy vyvíjejí v průběhu času, zachycují vazby mezi aktivitami, které jsou často ztraceny ve statických modelech a průřezových analýzách. Procesní přístup podporuje myšlení spíše v dějových liniích než v událostech, vhodnou metaforou je spíše film než snímek.91

Z tohoto důvodu je tento přístup neobvykle nápomocný při řešení problémů s implementací. Manažeři mohou formulovat požadované kroky v procesu a také vylepšení. Naproti tomu tradiční seznamy rolí a odpovědností ponechávají související činnosti blíže neurčené nebo nedefinované. Popisy práce formulované v procesních podmínkách by proto měly neškoleným jednotlivcům usnadnit vstup do nových zaměstnání a získání potřebných dovedností.92 Manažeři by měli být schopni zaměřit své dotazy na vrstevníky a podřízené na otázky, které se bezprostředněji týkají fungování organizace.93 A citlivost na procesy by měla dát manažerům jasnější pokyny, jak a kdy účinně zasahovat do práce ostatních.94

Hlavní organizační a manažerské procesy můžeme spojit do jednoduchého integrujícího rámce (viz „Rámec pro akci“). Rámec se skládá z diagnostických otázek, které umožňují manažerům posoudit účinnost jejich přístupů k akci a jejich organizace. Například otázka „Existuje jasný důvod, směr a cesta změny?“ žádá manažery, aby určili, zda byl směr nastaven efektivně pro konkrétní proces změny. Podobně otázka „Získali jsme potřebné dohody a zdroje od předcházejících a následných oddělení?“ posuzuje, zda vyjednávání a prodej byly pro daný pracovní proces provedeny efektivně. Otázky dohromady poskytují přiměřeně úplný rámec pro hodnocení.

Rámec pro akci


Rámec má dvě primární použití:

Za prvé, může pomoci manažerům rozhodnout, kde, kdy a jak zasáhnout do aktivit jejich organizace. Aby to udělali, měli by zpracovat sloupce matice a pokládat každou otázku postupně, aby izolovali pravděpodobný zdroj potíží a identifikovali vhodná nápravná opatření. Zvažte například společnost, která má problémy se službami zákazníkům. Protože je zákaznický servis provozním (pracovním) procesem, otázky v prvním sloupci poskytují vodítko. Pokud odpovědi naznačují, že problémy lze vysledovat k nejasným cílům, musí manažeři investovat čas do stanovování a objasňování cílů. Pokud problémy odrážejí nedostatek podpory ze strany konstruktérů a výrobních pracovníků, musí manažeři věnovat čas mezirezortním jednáním a obchodnímu jednání. Pokud problémy znamenají pomalou a omezenou zpětnou vazbu od zákazníků, musí manažeři upgradovat procesy pro monitorování a shromažďování informací.

Manažeři mohou použít stejný přístup pro méně hmatatelné procesy, jako je rozhodování. Předpokládejme, že rozhodování je v současné době obecné a bez fantazie a že se manažeři rozhodli tento proces zlepšit podporou disentu a konstruktivního konfliktu. Pokrok je však pomalý. Protože rozhodování je procesem chování, měli by manažeři použít k diagnostikování problému otázky ve druhém sloupci. Pokud odpovědi naznačují, že potíže lze vysledovat u nejasných pojmů (např. „Nevíme, jak odlišit konstruktivní a neproduktivní konflikt“), měli by se manažeři zaměřit na lepší nastavení směru. Pokud potíže odrážejí základní neshody ohledně vhodnosti požadovaného chování (např. „Jsme zdvořilá společnost a nevidíme důvod se navzájem hádat“), měli by se manažeři zaměřit na prodej nových přístupů. Pokud jsou potíže způsobeny špatným povědomím o aktuálních postupech (např. „Nemusíme dělat nic jinak, protože již máme různé názory a diskutujeme o problémech do hloubky“), manažeři potřebují ostřejší zpětnou vazbu a monitorování v reálném čase. I zde poskytuje matice manažerům výkonný objektiv pro identifikaci základních zdrojů problémů a pro vytváření rámcových reakcí v procesních podmínkách.

Druhý, matice pomáhá manažerům identifikovat jejich osobní silné a slabé stránky. Protože nastavení směru, vyjednávání a prodej a monitorování a kontrola jsou velmi odlišné procesy, jen málo manažerů je stejně zběhlých ve všech třech. Jedním ze způsobů, jak identifikovat oblasti vyžadující práci, je, aby manažeři postupovali napříč řadami matice a pokládali příslušné diagnostické otázky týkající se různých organizačních činností.

Například při hodnocení dovedností určování směru by se manažer mohl podívat na řadu operačních procesů, které má pod kontrolou, aby zjistil, zda byly stanoveny jasné cíle, mohl by přezkoumat různé rozhodovací a komunikační procesy a zjistit, zda upřednostňují přístupy. byly jasně popsány a srozumitelné a mohly by posoudit několik aktuálních iniciativ ke změně, aby zjistili, zda jsou jasné důvody, směr a cesty změn. Série „ne“ v řadě znamená, že manažer potřebuje zlepšit nastavení směru. Stejně jako u předchozího hodnocení organizačních procesů mohou manažeři tato hodnocení provádět samostatně ve svých kancelářích, týmy vedoucích pracovníků odpovědných za související projekty nebo programy mohou pracovat ve skupinách nebo mohou kolektivně pracovat celá oddělení nebo jednotky. Obecně by velikost hodnotící skupiny měla odpovídat rozsahu sledovaného procesu a čím je skupina větší, tím je pravděpodobnější, že budou zapotřebí formální přístupy ke shromažďování údajů, jako jsou průzkumy, dotazníky a diagnostické škály.

Je jasné, že perspektiva procesu má co nabídnout. Vnáší světlo do mnoha naléhavých otázek organizace a řízení a poskytuje řadu praktických pokynů. Zde uvádím výchozí bod, taxonomii a rámce pro definování, rozlišování a klasifikaci hlavních typů procesů. Při moudrosti zlepší schopnost manažerů dotáhnout věci do konce.


Recenze: Svazek 45 - Vzdělávání - Historie

Odeslat článek

The Harvard Educational Review přijímá příspěvky od výzkumných pracovníků, vědců, tvůrců politik, odborníků z praxe, učitelů, studentů a informovaných pozorovatelů ve vzdělávání a příbuzných oborech. Vítáme originální zprávy o výzkumu a teorii i články, které reflektují výuku a praxi ve vzdělávacích zařízeních po celém světě.

Více informací je k dispozici zde.

Blog Voices in Education

Harvard Education Publishing Group & rsquos Hlasy ve vzdělávání blog nabízí celou řadu pohledů na aktuální vzdělávací témata, jako je rasa a spravedlnost, příprava učitelů a praxe ve třídě.

Již brzy

Vychází čtyřikrát ročně, Harvard Educational Review poskytuje vědecké názory a výzkumné články o nejdůležitějších problémech vzdělávání.


Recenze: Svazek 45 - Vzdělávání - Historie

Ministerstvo školství USA

Získejte nejnovější informace o FERPA na https://studentprivacy.ed.gov/

Zákon o rodičovských právech a ochraně soukromí (FERPA) (20 U.S.C. § 1232g 34 CFR část 99) je federální zákon, který chrání soukromí záznamů o vzdělávání studentů. Zákon se vztahuje na všechny školy, které dostávají finanční prostředky v rámci příslušného programu amerického ministerstva školství.

FERPA dává rodičům určitá práva, pokud jde o záznamy o vzdělání jejich dětí. Tato práva přecházejí na studenta, když dosáhne věku 18 let nebo navštěvuje školu mimo úroveň střední školy. Studenti, na které byla převedena práva, jsou „způsobilí studenti“.

  • Rodiče nebo způsobilí studenti mají právo nahlížet do školních záznamů studentů vedených školou a kontrolovat je. Školy nejsou povinny poskytovat kopie záznamů, pokud z důvodů, jako je velká vzdálenost, není možné, aby rodiče nebo způsobilí studenti tyto záznamy zkontrolovali. Školy mohou za kopie účtovat poplatek.
  • Rodiče nebo způsobilí studenti mají právo požadovat po škole opravu záznamů, které považují za nepřesné nebo zavádějící. Pokud se škola rozhodne záznam nezměnit, má rodič nebo oprávněný student právo na formální slyšení. Pokud se po slyšení škola přesto rozhodne záznam nezměnit, má rodič nebo oprávněný student právo podat prohlášení, v němž uvede svůj názor na napadené informace.
  • Aby školy mohly uvolnit jakékoli informace ze záznamu o vzdělání studenta, musí mít obecně písemný souhlas rodiče nebo oprávněného studenta. FERPA však umožňuje školám zpřístupnit tyto záznamy bez souhlasu následujícím stranám nebo za následujících podmínek (34 CFR § 99,31):
    • Školní úředníci s oprávněným vzdělávacím zájmem
    • Jiné školy, na které student přestupuje
    • Specifikovaní úředníci pro účely auditu nebo hodnocení
    • Vhodné strany v souvislosti s finanční pomocí studentovi
    • Organizace provádějící určitá studia pro školu nebo jejím jménem
    • Akreditační organizace
    • Vyhovět soudnímu příkazu nebo zákonně vydanému předvolání
    • Příslušní úředníci v případě mimořádných událostí v oblasti bezpečnosti a ochrany zdraví při práci
    • Státní a místní orgány v rámci soudního systému pro mladistvé podle zvláštních zákonů státu.

    Školy mohou bez souhlasu zveřejnit informace z „adresáře“, jako je jméno studenta, adresa, telefonní číslo, datum a místo narození, vyznamenání a ceny a data docházky. Školy však musí informovat rodiče a způsobilé studenty o informacích o adresářích a poskytnout rodičům a způsobilým studentům přiměřenou dobu na to, aby požádaly školu, aby o nich informace o adresáři nezveřejnila. Školy musí každoročně informovat rodiče a způsobilé studenty o jejich právech podle FERPA. Skutečný způsob oznámení (speciální dopis, zařazení do bulletinu PTA, studentské příručky nebo novinového článku) je ponechán na uvážení každé školy.


    Podívejte se na video: Talking Tom S